Nicolas Olano, président du Groupe Olano (64) : « Nous envisageons d’investir davantage à l’international, en particulier en Italie »

L’activité transport et pilotage de flux représente 25 % du chiffre d’affaires. La partie logistique et distribution se porte à 70 % du chiffre d’affaires. Nous réalisons tous les métiers de la logistique, comme le stockage, copacking. Nous conditionnons, par exemple, les chocolats Lindt, avec des lignes robotisées. Enfin, les services représentent 5 % du chiffre d’affaires : parc hôtelier (trois hôtels sur Saint-Jean-de-Luz, 64), centre d’affaires et activités support comme la formation ou les prestations Olasi. Les produits de la mer, activité historique pilotée depuis Irun, représentent 35 % de notre chiffre d’affaires, avec une connotation plutôt internationale, puis les produits frais (25 %) et les produits carnés (15 %). Le transport de viande pendue est un métier de niche et, bien que chaque année on entende qu’il va disparaître, on enregistre toujours les mêmes tonnages. Les 25 % restant sont les produits surgelés. Nous avons 6 500 clients actifs, principalement issus du monde industriel (70 %). Viennent ensuite les grandes et moyennes surfaces (11 %), les freezer centers (7 %), les transporteurs (6 %) et la restauration hors foyer (6 %). Nos cinquante premiers clients représentent 50 % du chiffre d’affaires.

Nous sommes présents en France, en Espagne, au Portugal, en Italie et nous réalisons aussi de l’international. L’international représente 40 % de notre chiffre d’affaires. Notre niche est l’Espagne, où l’activité augmente, en particulier avec la pisciculture. Les produits carnés (1,2 Mt transportées) représentent aussi des flux importants depuis l’Espagne vers l’Allemagne, l’Autriche et les Pays-Bas avec 60 camions par semaine. Pour les produits de la marée (500 000 t transportées), nous faisons partie du réseau Seafoodways avec STEF, Med Frigo, Hopi et Frigoscandia. Nous pouvons ainsi proposer une offre internationale. Nous nous réunissons quatre fois par an pour les sujets opérationnels, et non commerciaux, car chacun est leader dans son pays. Pour la distribution européenne de produits surgelés (1,5 Mt transportées par an), nous faisons partie du réseau Frozen Ways avec Bretalia dans les pays scandinaves et Vanni en Italie.

L’actionnariat est 100 % familial. Je le partage avec mes deux enfants, Sandra et Jean-Michel, et six petits-enfants. Tous les lundis, je me joins aux cinq autres membres de la gouvernance : Jean-Michel et Sandra, Karine Marquet (attachée de direction), Caroline Aujon-Ruspil (directrice administrative et financière), Mariam Bourbian (directrice méthode et process) pour des réunions sur les dossiers stratégiques. Les vendredis, nous organisons les divers reportings. Et, tous les mois, c’est le Codir, qui regroupe également les directeurs de société, qui se réunit.

Nous poursuivons cette stratégie de développement. Les neuf sociétés que nous allons reprendre cette année représentent chacune 5 à 10 M€ de chiffre d’affaires, ce qui devrait porter notre chiffre d’affaires global de 600 à 700 M€ en 2024. Nous ne regardons que les sociétés qui se positionnent dans notre cœur de métier. Nous avons refusé une quinzaine de dossiers l’année dernière. Nous envisageons aujourd’hui d’investir à l’international. Nous sommes particulièrement intéressés par l’Italie, avec six projets, quatre constructions et deux reprises de sociétés spécialisées dans le transport intérieur sur les produits de la mer.

Nous avons développé notre propre système d’information il y a quinze ans. Nous sommes ainsi propriétaires de notre système de gestion ERP (TMS et WMS) déployé sur l’ensemble de nos sites et auquel nous avons ajouté plusieurs applicatifs, comme le tracking, le suivi de température… Le système d’information est une activité à part entière. Notre équipe « Ol@si » regroupe 17 personnes réparties sur la France et l’Espagne. Il permet d’accompagner les clients et d’améliorer la productivité des métiers. Cette cellule réalise et gère aussi des projets EDI pour des clients du groupe, industriels et distributeurs, en prestation annexe.

Pour nous, le S de RSE, sociétal, est le plus important. Nous voulons être très proches de nos équipes. Nous menons donc une politique sociale volontariste. Un intéressement collectif des salariés aux résultats a été mis en place. Sur la qualité de vie au travail, nous nous attachons au confort de vie. Par exemple, il n’y a pas de pointage. Nous voulons laisser de la liberté dans le fonctionnement, mais nous sommes exigeants. S’il y a un problème avec un salarié, nous lui demandons d’expliquer son organisation. Concernant notre avantage pack social, nous distribuons environ 7 M€ tous les ans, sous différentes formes. C’est un métier qui comporte de la pénibilité et nous proposons donc beaucoup de primes. Nous proposons des salaires à 5 % au-dessus de la convention collective. Notre marque employeur reflète notre ADN, avec une identité et des valeurs qui forment le socle de notre management et cultivent le bien-être au travail pour fidéliser les équipes. Nous avons aussi un ancrage territorial marqué dans la vie associative et sportive.

Nous formons 1 500 personnes par an. Nous avons trois formateurs référents maison, mais aussi 25 relais formateurs conducteurs qui forment sur le terrain les équipes et portent la bonne parole sur la culture, les valeurs et les procédures Olano. Nous réalisons ainsi les formations continues obligatoires et 150 sessions d’intégration de deux jours par an pour les nouveaux arrivants. En matière de santé et sécurité, nous avons élaboré un recueil de bonnes pratiques. La formation est une priorité pour nous, elle nous permet de limiter la sinistralité, ce qui est aussi particulièrement important alors que les coûts d’assurance flambent. Et nous fêtons effectivement la 10^e promotion Olano Academy, mise en place avec l’Isteli, qui forme des exploitants, à un niveau Bac + 2 gestionnaire d’opérations de transport routier de marchandises. Une douzaine de candidats sont sélectionnés en amont, en prenant en compte des critères, notamment la géographie. Nous réunissons par ailleurs régulièrement les managers de proximité au siège pour regarder les process et les besoins. Ce fonctionnement s’est révélé très important pendant la Covid.

Avec des entrepôts frigorifiques, nos besoins sont effectivement très importants. Nous développons beaucoup de sites avec des panneaux photovoltaïques. Nous regardons si nous pouvons devenir revendeur d’énergie. Au Portugal, où le coût de l’énergie est assez élevé, nous détenons un parc voltaïque. Nous développons aussi cette technologie en Espagne, où le prix est encore plus élevé… L’énergie y représente parfois le premier poste de coûts de revient… Concernant les carburants pour nos véhicules, nous essayons de limiter la consommation en établissant des objectifs. Nous nous sommes lancés dans le B100 parce que cette solution alternative est la plus simple et la moins coûteuse. Des 58 M de litres de gazole que nous utilisons chaque année, nous basculons 5 % vers le B100. Nous possédons par ailleurs 45 tracteurs GNL, 11 porteurs GNC et une station Gaz’up. Nous ne proposons pas encore de livraison en électrique, mais nous avons un projet sur Paris. Néanmoins, nos 1600 véhicules réalisent une moyenne de 134 000 kilomètres par an : ce sont des lignards et donc non adaptés à l’électrique. Nous consacrons habituellement environ 100 M€ aux investissements tous les ans, cette année un peu moins, à 70 M€, parce que nous avons déjà 50 M€ d’investissements en cours, avec 12 constructions et 9 croissances externes.

Après l’achat de mon premier véhicule pour relier Saint-Jean-de-Luz à Cancale en Bretagne pour du transport de produits de la marée, j’ai galéré tout seul pendant cinq ans. Par chance, une entreprise, Bonduelle, s’est installée dans les Landes et nécessitait du transport de surgelés. Le développement a pu commencer. Il y a aussi eu des opportunités au départ, comme lorsqu’un sous-traitant m’a laissé sa société lorsqu’il est parti en retraite. J’ai aussi bénéficié de reprises qui m’ont apporté des grands comptes. Je pense avoir toujours été visionnaire et autodidacte, mais aussi exigeant, envers moi-même et les autres. On me surnomme souvent « Monsieur 10 % ». En tant qu’ancien joueur de rugby, je me suis beaucoup appuyé sur les valeurs d’équipe. Ma réussite est à associer à mon environnement : mes enfants, les dirigeants de sites… Je suis comme un chef d’orchestre, très attaché à l’humain et à la fidélisation de mes équipes. Face à ce développement, je suis moi-même étonné de ce qu’il se passe… Et lorsqu’on me demande quand je vais m’arrêter, je réponds : « Jamais. » Mais j’ai beaucoup passé la main. Mes enfants m’ont rejoint dans l’entreprise. Jean-Michel est entré en 1995 du jour au lendemain, à 20 ans, sur la partie achats. Sandra, qui a cinq ans de plus, est partie étudier aux États-Unis et est entrée à 25 ans… Et la troisième génération s’avère prometteuse !