Quelles évolutions observez-vous des attentes des candidats et salariés du secteur, par exemple en matière de télétravail ?
Steve Jaouen : La crise du Covid a révolutionné le télétravail : par obligation, toutes les entreprises ont dû le mettre en place pour tous les postes où il est possible. Dans nombre d’entre elles, cela s’est poursuivi après, entre autres parce que des salariés ont déménagé. Mais ce n’est pas une généralité : parmi 89 transitaires ayant répondu à une question que j’ai posée sur le sujet sur LinkedIn, 37 % ne proposent aucun jour de télétravail à leurs collaborateurs. Parmi les autres, 43 % autorisent deux jours, 19 % un et 1 % trois. Pour eux, cela change la façon de manager : si l’on autorise le télétravail mais en étant très contrôlant et descendant, les gens ne restent pas. D’une manière générale, les salariés veulent désormais pouvoir donner leur avis, que leur manager ait plus une posture de coach, les aide à évoluer. Ils ont beaucoup d’attentes entre termes d’autonomie et de flexibilité. Les personnes divorcées ayant la garde alternée de leurs enfants, par exemple, qui sont de plus en plus nombreuses, recherchent cette souplesse.
Les managers doivent-ils aujourd’hui faire face à une baisse de l’engagement au travail ?
S.J. : Les nouvelles générations ne sont pas moins engagées que les anciennes. Simplement, aujourd’hui, on se lasse plus vite : deux ans après leur sortie de l’école, des jeunes estiment avoir fait le tour du métier. Par ailleurs, même si certains disent privilégier l’esprit d’équipe et une bonne ambiance, l’argent reste le moteur principal de motivation… peut-être même plus qu’avant. Pour limiter les risques, un employeur a intérêt à recruter des personnes ayant les mêmes attentes que lui : si la culture de son entreprise est hyper contrôlante, par exemple, il lui vaudra mieux chercher des débutants, jeunes ou en reconversion. Mais dans tous les cas, les managers doivent aujourd’hui expliquer leurs décisions, partager leurs compétences, être disponibles et à l’écoute.
Comment est-on concrètement à l’écoute ?
S.J. : En ayant des temps d’échange avec les salariés, plutôt de façon informelle, en face à face, et avec des questions simples : quelles sont tes difficultés, comment essaies-tu de les résoudre, comment puis-je t’aider… Cela permet d’entendre les idées des personnes ou encore leurs envies – croissantes – de porter un projet, comme monter un nouveau département par exemple. Tout ceci implique de déplacer le cadre du management du bureau du manager vers le lieu de travail du salarié. Sauf, bien sûr, pour les conducteurs : eux ont depuis toujours une relation de collaboration avec l’exploitant, avec qui ils sont en relation permanente, mais qui n’est pas leur manager. L’exploitant intervient plus comme un médiateur.
