À contre-courant des partisans de la totale désintermédiation des métiers du transport, Henri Le Gouis, CEO Europe de Bolloré Logistics, insiste notamment sur le rôle de l’humain au sein de la fonction logistique et sur l’importance de choisir un prestataire résilient, tant en termes d’organisation que de structure financière. Dans cette longue interview, Henri Le Gouis évoque également l’inéluctable consolidation du secteur, en soulignant que la logistique du frais, la pharma et l’agro food constituent des relais de croissance importants pour Bolloré Logistics.
Le journal de la Marine Marchande : La raison d’être de la logistique est d’assurer la supply chain quel que soit le temps. Vous serez sans doute d’accord pour reconnaître que nous sommes plutôt dans du gros temps. Mais est-ce que Bolloré Logistics navigue à vue pour autant ?
Henri Le Gouis : Nous savons désormais que nous allons devoir vivre et opérer pendant des mois avec le virus. Il faut s'adapter à ce nouvel environnement. Au plus fort de la crise sanitaire, Bolloré Logistics a démontré la résilience de son organisation en trouvant des solutions pour ses clients, en maintenant une continuité d'exploitation, et en préservant la santé de ses salariés à travers l’application de mesures sanitaires strictes. On a su s'adapter à des modifications brutales de l'offre, aussi bien en maritime qu’en aérien, avec les blank sailing et la quasi-disparition des vols passagers long courrier. Pour maintenir un service permanent mais aussi pour répondre à des besoins spot exceptionnels, liés notamment à la logistique des équipements sanitaires, pour lesquels il a fallu trouver très vite beaucoup de capacités aériennes dans un temps très court, nous avons fait monter en puissance la capacité logistique de nos hubs portuaires et aéroportuaires. Grâce aux investissements conséquents consentis par le passé dans ces plateformes, tant Le Havre que Roissy, on a pu combiner une logistique d'urgence et la capacité à dégrouper des volumes considérables dans un temps très court.
JMM : Comment avez-vous géré les tensions à la fois sur le fret aérien et maritime ?
H.Le.G. : Pour pallier la disparition de l’offre passager d’un jour à l’autre et répondre au surcroît de demande lié aux équipements sanitaires sur l’import Asie, nous avons été contraints de trouver des solutions freighters, à un moment où toutes les grandes économies ont eu besoin de mobiliser à la fois cette offre et les systèmes sanitaires en sortie d'Asie. Nous avions anticipé en réservant des capacités dès le premier trimestre, alors que des tensions sur les vols commerciaux se manifestaient déjà. Pour répondre aux besoins de nos clients à l’export vers la Chine, nous avions investi ces capacités export et avons ainsi pu faire des round trip et sécuriser une offre aérienne.
JMM : Sur le maritime, l’évolution est un peu différente car les ports français ont été cette fois exemplaires alors qu'on avait beaucoup souffert des grèves de début d'année. Par contre, nos clients, qui avaient surstocké du fait des grèves portuaires puis de la fermeture des points de vente des grands magasins pendant le confinement, ont stoppé leurs imports si bien qu’en sortie Asie, nous avons observé un effet de creux sur le deuxième trimestre. Il y a donc eu deux phénomènes concomitants, mais de causes très différentes.
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