L’Officiel des transporteurs : Depuis votre arrivée dans l’entreprise Jacky Perrenot en 2007, le chiffre d’affaires a été multiplié par onze. Comment le groupe se compose-t-il aujourd’hui ?
Philippe Givone : Notre groupe réalise 900 millions d’euros sur douze mois glissants, même un peu plus avec l’intégration de VIR Transport au mois de juin. Nous employons près de 9 000 collaborateurs, regroupés sur 120 sites en France et à l’international. Concernant la flotte, elle regroupe 15 % de véhicules "verts" sur un parc moteur de 6 000 cartes grises moteurs pour plus de 10 000 cartes grises au total.
Nous sommes leaders en France dans le transport de la grande distribution alimentaire, plutôt sur la "partie aval", c’est-à-dire entrepôt-magasin mais aussi sur les produits de grande consommation [PGC], les produits alimentaires. Nous avons développé des activités connexes. Avec 450 000 mètres carrés d’entrepôts, nous réalisons de la logistique pour le compte de la grande distribution, des clients de l’alimentaire ou des industriels.
Une autre activité se développe fortement dans le groupe, le BtoC en LV2 [livraisons à deux, pour les produits lourds et encombrants]. Elle représentera entre 150 et 200 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici à 2022. Nous sommes aussi présents dans le domaine de l’énergie, avec le transport de tourets en haute, moyenne et basse tension, dans le conteneur, en pré– et post-acheminement, dans les toupies à béton, dans le vrac alimentaire, dans le transport de matières dangereuses, le surgelé et l’avicole avec la reprise des Transports Le Calvez.
L'O.T. : Comment le groupe s’est-il construit ?
P. G. : Lorsque j’ai rejoint Jacky Perrenot en 2007, l’entreprise réalisait 80 millions d’euros de chiffre d’affaires et regroupait 420 personnes sur une activité essentiellement de distribution. Pour développer rapidement l’activité, je me suis axé sur le métier que nous maîtrisons, la grande distribution, avec des clients comme Casino, client historique du groupe, mais aussi avec d’autres distributeurs (Carrefour, Intermarché, Système U…). J’ai souhaité que nous devenions incontournables.
En étant leader français, le seul risque du groupe était de perdre des parts de marché. C’est pourquoi, après avoir réalisé un développement exponentiel, entre 25 et 30 % de croissance par an en dix ans, nous avons dirigé notre stratégie vers de nouveaux marchés pour en devenir leader. Être leader sur une activité, ou tout au moins être placé dans le top 3, permet de peser dans les conditions d’achat, d’avoir le coût de production le plus bas et d’équilibrer les relations avec les clients.
La croissance du groupe s’est réalisée, dans un premier temps, essentiellement par des sociétés reprises à la barre du tribunal puis, pour accélérer et acquérir des parts de marché et des talents, nous avons repris des sociétés in bonis, ce qui explique notre stratégie de croissance sur d’autres métiers. Par exemple, avant l’intégration de VIR Transport, le groupe réalisait 25 millions d’euros de chiffre d’affaires sur l’activité BtoC. Je devais soit m’en séparer, soit devenir leader français dans ce domaine. J’ai donc choisi la seconde option en reprenant l’entreprise qui correspondait le plus à mes attentes, au savoir-faire et aux valeurs du groupe.
L'O.T.: Comment l’actionnariat est-il structuré ?
P. G. : En 2019, nous avons fait appel à deux fonds d’investissement – EMZ et Siparex – pour régler l’aspect capitalistique de l’actionnaire majoritaire qu’était Jacky Perrenot. Nous avons ainsi préparé une transition douce en assurant la continuité et la pérennité de l’entreprise tout en respectant nos valeurs. Le capital de l’entreprise avait été ouvert il y a un an au cercle 1 – le comité de direction – et au cercle 2 – les patrons de business units ou les BDR, directeurs de service, business development representatives. Une nouvelle opération a eu lieu le 16 uin avec l’intégration du cercle 3, qui regroupe 100 collaborateurs du management intermédiaire.
À terme, notre volonté est d’ouvrir le capital jusqu’aux conducteurs afin de matérialiser le sentiment d’appartenance au groupe. Je crois qu’il faut être capable, à un moment, de partager les richesses d’une entreprise. Mais inversement, il faut aussi être capable d’expliquer aux collaborateurs qu’ils doivent faire des efforts lorsque la situation se tend. L’ouverture du capital donne des droits mais aussi des devoirs. C’est un succès car la demande est supérieure à l’offre ; énormément de collaborateurs souhaitent intégrer le capital. Je voulais aussi un acte fort de la part de mes collaborateurs, qui devaient réaliser 50 % de l’investissement. Nous développons par ailleurs la marque employeur "JP".
Retrouvez l'intégralité de l'entretien (accès réservé) dans L'Officiel des Transporteurs n°3075 du 9 juillet 2021.
