Alors qu'une nouvelle année fiscale s'ouvre au Japon, Takeshi Hashimoto a pris le 1er avril ses nouvelles fonctions en tant que PDG de la principale compagnie maritime japonaise. Pour MOL, la nouvelle gouvernance s’accompagne d’une refonte de sa stratégie et...de ses valeurs. Le nouveau PDG s’en est fait le porte-voix.
Depuis plusieurs semaines, la compagnie japonaise pratique un art singulier : l’envoi quasi journalier de communiqués pour la plupart consacrés à des nominations et promotions internes, certains aussi vite démentis parce qu’une erreur sur la personne s’est malencontreusement glissée. Une outrance dans la culture japonaise où le respect est un principe cardinal. En début d’année, la compagnie avait annoncé une vaste réorganisation de ses divisions, un remaniement des fonctions managériales, et précisé le cadre de l’intégration de ses activités de vrac sec, qu’elle avait présentée mi-décembre à l’issue de son conseil d’administration.
C’est à cette occasion qu’elle avait annoncé le départ, à compter du 1er avril 2021 (nouvelle année fiscale au Japon), de son PDG depuis 2015, Junichiro Ikeda, et l’arrivée de Takeshi Hashimoto. « L'environnement commercial du secteur du transport maritime a considérablement changé. Dans ces circonstances, nous avons jugé qu'il était opportun de renouveler la gouvernance pour accélérer la transformation et poursuivre la croissance de l'entreprise », indiquait alors le communiqué.
Conscience environnementale
Dans son premier discours le 1er avril, le nouveau PDG du groupe, dans l’entreprise depuis 1982 et vice-président du groupe depuis 2019, est revenu sur l’évolution du groupe depuis 2000, décennie qui représente pour lui un marqueur puisqu’elle a signifié une évolution importante du groupe sous l’effet de la fusion entre Mitsui O.S.K. Lines et Navix Line en 1999 et de la croissance des pays émergents en Asie. Les dix années qui ont suivi ont été tout autre.
« Nous avons souffert du ralentissement du marché et de la détérioration de nos ratios financiers et avons dû procéder à des réformes structurelles. » Et à l'aube des années 2020 ? « Nous sommes maintenant en selle pour une nouvelle croissance. Je ressens l’énorme responsabilité qui m’incombe dans un contexte où les valeurs ont changé en raison d'une conscience environnementale aigüe, des progrès rapides de la numérisation et d'autres facteurs », a confié Takeshi Hashimoto.
Que restera-t-il du Covid ?
Pour le nouveau dirigeant, l'exercice 2020, qui touche à sa fin du point de vue de la comptabilité japonaise, a été à bien des égards le point d'inflexion de ces changements. « Nous avions émis des perspectives de marché très prudentes au début de l'exercice en raison de la propagation mondiale de la pandémie. Cependant, grâce à la montée en flèche du marché des pétroliers au printemps et à la vigueur de l'activité des porte-conteneurs en seconde partie d’année, nous prévoyons des bénéfices assez élevés. »
Fidèle à la sobriété extrême-orientale, Takeshi Hashimoto reste prudent, notamment en raison de la « grande tension sur les chaînes d’approvisionnement mondiales face au choc Covid-19 » et des changements clés générés par « le travail à distance, les restrictions dans les voyages d’affaires et les progrès de la numérisation ». Il reste inquiet quant à la situation des entreprises au sortir de la crise. « Cela ne justifie pas une anxiété excessive, cependant il est important de s'assurer que nous prenons les mesures nécessaires au bon moment. »
Marqué par le Wakashio
L’armateur japonais a été manifestement marqué par l’incident du Wakashio, le vraquier de 203 000 tpl, affrété par MOL à Nagashiki Shipping, qui s’est échoué le 25 juillet 2020 sur le récif de Pointe d'Esny dans l’océan Indien. Quelque 1 000 t n’ont pas pu être récupérées et se sont déversées dans l'océan, se répandant sur environ 30 km le long des côtes.
« Ce terrible incident nous a fait profondément réfléchir à notre responsabilité sociale en tant qu'entreprise. Assumer cette responsabilité signifie répondre aux attentes de toutes les parties prenantes impliquées dans nos activités, les clients, les partenaires commerciaux, les actionnaires, les employés et les communautés. Cela englobe non seulement des mesures visant à améliorer la qualité, la sécurité (le fondement même de notre activité) et le respect des règles bien évidemment, mais exige également de répondre pleinement aux préoccupations de toutes les parties prenantes ». Le PDG a ainsi demandé à chacun de ses employés de « prendre à compter d'aujourd'hui un nouveau départen fonction de ses rôles respectifs et de la nouvelle vision du groupe ».
Vision environnementale 2.1
MOL s’est doté d’un nouveau claim – « From the blue oceans, we sustain people’s lives and ensure a prosperous future » –, censée indiquer « de manière simple la raison d'être du groupe » et sa vision à 10 ans, développée dans son Rolling Plan 2021. Le groupe entend agir en faveur d’œuvres sociales et environnementales et ainsi apporter de la valeur en dehors de ses activités traditionnelles de transport maritime.
Dans sa « Vision environnementale 2.1 », version actualisée de la 2.0, le groupe, présent dans plusieurs segments du transport maritime, présente sa feuille de route « décarbonation » à horizon 2050. Ele panache un ensemble de mesures qui concerne tant ses propres activités que sa contribution à l’effort climatique planétaire. Le GNL est une option. MOL compte en outre investir dans des entreprises développant des technologies neutres en carbone ou des carburants alternatifs. Le japonais planche par ailleurs sur une tarification interne du carbone et va proposer une offre de services maritimes permettant à ses clients d’évaluer leur empreinte carbone.
Positionnement sur le marché du transport de CO2
En mars dernier, première illustration de ce changement de donne, le transporteur a investi dans Larvik Shipping, le grand opérateur historique spécialisé dans le transport de CO2. Cet investissement norvégien marque l'entrée de MOL sur le tout nouveau marché du transport maritime de CO2 liquéfié. Il entend s’ancrer également dans l’éolien offshore. Quant à ses choix pour débarboner sa flotte, excepté le GNL, l’armateur est encore peu loquace. Difficile de l’être quand les technologies ne se trouvent pas sur étagères.
Adeline Descamps
