Dominique Podesta : L’activité du groupe Heppner qui compte environ 3 100 collaborateurs, dont 80 % en France, est entièrement régionalisée, localisée sur les territoires, et repose sur des entités agiles où sont réunis l’ensemble des métiers du transport : des commerciaux, des agents de quai, des manutentionnaires, des experts en relations internationales, des gestionnaires de l’exploitation, des chauffeurs, etc. et bien sûr des fonctions support évoluent au siège en région parisienne. Beaucoup de nos collaborateurs se trouvent sur le terrain pour livrer les colis, au plus près des besoins des clients, ce qui, bien évidemment, a joué un rôle important dans la manière dont nous avons géré cette situation de crise particulière.
D. P. : La gestion s’est faite au niveau du groupe, en animant en permanence le lien avec les directeurs de région, les entrepreneurs de notre réseau. La première priorité a été de respecter et de mettre en place l’ensemble des mesures sanitaires préconisées par le gouvernement.
À la fois sur les sites, car beaucoup de nos collaborateurs ont été amenés à y rester, et pour nos collaborateurs en télétravail, soit environ 20 % de la population. La digitalisation ainsi que l’équipement mis à disposition des salariés, depuis des années déjà, ont permis de rendre l’organisation beaucoup plus gérable et adaptable. Tout le monde était équipé, si bien que le télétravail s’est mis instantanément en place, dès lors qu’il était possible. La seconde priorité a été de respecter les procédures et l’esprit de l’activité partielle, c’est-à-dire de préserver l’emploi avec nos partenaires sociaux, et de maintenir l’activité de l’entreprise. En France, le taux d’activité partielle est d’environ 15 %. En Allemagne, les réglementations relatives à l’activité partielle ne sont pas les mêmes, mais nous avons également mis en place le dispositif, chaque fois que cela était possible.
D. P. : Cette période de crise a démontré l’agilité de l’équipe de direction, qui s’est mise immédiatement en mode projet de gestion de crise. Nous avons ainsi réussi à déployer une organisation efficace, tout en collant aux exigences de nos clients et aux enjeux locaux, pour affronter cette crise et en maîtriser les impacts économiques et sociaux.
D. P. : L’équipe RH, une dizaine de personnes en région et au siège, s’est trouvée au cœur du système en étant à la fois auprès des managers et en relation avec les salariés, ce qui a été essentiel dans la gestion de la crise. L’enjeu a été de préserver l’activité et de mettre immédiatement en place l’activité partielle, en suivant jour après jour l’évolution de la réglementation, d’appliquer les règles sanitaires, d’assurer ensuite la communication et la mise en œuvre opérationnelle auprès des salariés des nouvelles conditions de travail. En ce qui concerne la communication, elle a été fortement déployée auprès de trois publics : les managers, car ils sont les premiers en contact avec les équipes, l’ensemble des salariés, et les partenaires sociaux. Le dialogue social a été mené au niveau central, et animé localement en région. Afin de partager la manière de mettre en œuvre l’activité partielle, ainsi que la communication auprès des salariés. Il y a eu aussi un aspect plus technique et juridique et, là, nous avons industrialisé le process, pour assurer la gestion des dossiers de demande d’activité partielle, pour obtenir les autorisations de la Direccte, et pour ensuite réaliser la paie.
D. P. : La plateforme e-learning que nous avions lancée, en début d’année, a été disponible en permanence et en distanciel. La formation n’était toutefois pas la priorité en plein cœur de la crise. Nous avons, en revanche, fait en sorte que nos salariés en activité partielle bénéficient des possibilités de formation du FNE. Nous déployons actuellement des modules sur des sujets tels que la gestion des réseaux sociaux, l’apprentissage de l’anglais ou des formations en bureautique. Nous avons également monté, en un temps record, des master class pour maîtriser la communication et le relationnel à distance et destinées en priorité à nos équipes commerciales et managériales. Plus de 200 personnes à travers le groupe ont pu en bénéficier simultanément, sur notre plateforme numérique.
D. P. : La crise a montré que, quelle que soit la position que l’on occupe dans l’entreprise, l’intérêt général prime avant tout. Cela tient au fait que, chez Heppner, le dialogue social est construit autour de la confiance et de l’authenticité des relations.
D. P. : La crise a mis en exergue des sujets à approfondir, et elle va certainement nous permettre d’accélérer et d’enrichir un certain nombre de nos projets autour des équilibres de vie, du bien-être et de la qualité de vie au travail. Le télétravail en faisait partie, mais pas seulement. L’objectif est de trouver le juste équilibre entre la performance économique, la satisfaction du client et les attentes des salariés dans la gestion de leur vie professionnelle et privée, à la lumière de ce nous venons tous de vivre. Le monde du travail nous démontre qu’on peut travailler à distance, et que cela présente des intérêts pour l’entreprise, pour les salariés et pour le client. C’est cela que nous devons ajuster et formaliser au mieux des intérêts de tous.
D. P. : La chaîne managériale s’est révélée efficace. Elle a su faire preuve d’une grande souplesse et se réinventer avec agilité. C’est grâce aux managers de proximité que nous avons maintenu notre activité, car ils ont su communiquer auprès de leurs collaborateurs, les rassurer, les impliquer, réinventer leur relation pour ceux qui travaillaient à distance avec leur équipe, et fait en sorte que l’organisation se mette en place. Chez Heppner, les décisions concernant les clients et l’organisation du travail sont délocalisées, c’est aussi ce qui nous a permis d’être agiles. Cette période a démontré que l’action RH se place au cœur du développement de l’entreprise, et qu’elle se fait avec les managers. Par ailleurs, la mise en œuvre de l’expérience collaborateur – l’un des piliers stratégiques de notre politique RH –, la digitalisation et notre plateforme e-learning se sont avérées des atouts formidables. La crise a également prouvé que la confiance que l’on crée avec les managers est essentielle pour assurer la légitimité de l’action RH. En revanche, elle interroge sur la façon de réinventer la relation humaine, le distanciel, les moments de crise, la gestion de l’incertitude, l’absence de visibilité, l’agilité des collaborateurs… Nous devrons travailler plus que jamais sur ces sujets avec les collaborateurs, afin qu’ils soient acteurs de leur place dans l’entreprise, comme ils l’ont été depuis le début de la crise. Une enquête que nous avions lancée sur l’engagement, début mars auprès des salariés, afin de connaître notamment leurs attentes en matière d’équilibre de vie, nous permettra d’enrichir les grands axes de notre plan RH dans les mois à venir.
Diplômée en gestion des ressources Humaines de l’ESCA d’Amiens, Dominique Podesta a exercé la fonction de DRH groupe au sein du Groupe Monnoyeur pendant près de quinze ans avant de devenir directrice générale adjointe chargée des RH du Groupe Kaufman & Broad. Elle a rejoint Heppner en mai 2019 en qualité de DRH Groupe