Choisir une zone géographique clairement identifiée et s'y développer pour devenir, à l'intérieur de ce périmètre, un acteur incontournable dans leurs métiers. C'est sur cette idée simple que les Transports Caillot ont bâti leur croissance et leur réussite. « Quand une entreprise dépasse 200 MF de chiffre d'affaires, ce qui est notre cas, elle commence à pouvoir concurrencer les grands groupes. Notre volonté n'est pas de devenir un grand national. Mais nous voulons être plus forts que tous les autres, en terme de desserte, dans nos secteurs d'activité que sont la grande distribution et l'industrie automobile et sur notre zone d'implantation. C'est le cas aujourd'hui. Nous sommes un grand parmi les petits plutôt qu'un petit parmi les grands », explique Jean-Pierre Caillot, P-dg des Transports Caillot. Didier Thouësny, directeur commercial de l'entreprise, précise que : « dans le quart Nord-Est de la France, la concentration de nos moyens est telle que nous avons une réactivité forte pour faire face aux variations des flux, très importantes dans la grande distribution du fait de la saisonnalité des produits, des promotions, des disparités de la consommation selon les jours de la semaine ». Il y a une dizaine d'années, alors qu'il s'interrogeait pour déterminer la taille critique de son entreprise, Jean-Pierre Caillot s'est fixé un objectif : « avoir le bon camion au bon moment et au bon endroit ». « C'est l'une des clefs de notre succès », assure-t-il.
Pour ce faire, les Transport Caillot ont tenu à s'assurer la maîtrise de leur outil de travail. L'évolution du parc de la société en témoigne. En 10 ans, le nombre des cartes grises du transporteur champenois est passé de 96 à 495, dont 217 moteurs, au lieu des 30 recensés en 1990. Aujourd'hui, l'entreprise livre en propre 100 % des commandes liées au groupage-distribution et aux lots partiels, 80 % de celles en lots complets. « Nous travaillons avec une dizaine de tractionnaires », précise Jean-Pierre Caillot. Selon lui, « ceux qui demain seront solides dans nos secteurs d'activité sont ceux qui maîtriseront la totalité de la chaîne d'information ». « C'est un résultat très difficile à obtenir lorsqu'on travaille avec des affrétés, sans compter qu'on a le plus grand mal à en trouver. Pour ces raisons, nos concurrents qui n'en avaient pas sont en train de se recréer des flottes ».
Autre recette, l'activité est organisée en centres de coûts. Les responsables d'agence se doivent de maîtriser leurs dépenses, sans être assujettis pour autant à la réalisation d'objectifs financiers. « Au sein des grands groupes qui tous fonctionnent selon un modèle différent, celui des centres de profits, et dans les PME ayant choisi ce modèle, on observe une moins bonne réactivité vis à vis des attentes des clients ». Mais, Jean-Pierre Caillot n'ignore pas les inconvénients de ce mode de fonctionnement. Il sait qu'un risque existe, celui que les moyens ne soient pas toujours utilisés de manière optimale. Pour s'en prémunir, il a recruté en janvier dernier un directeur logistique, Jean-Emmanuel Mongnot, chargé de mettre en place des outils d'évaluation tels que le taux d'occupation des entrepôts ou le ratio heures travaillées/ heures travaillables. « L'objectif est, à chaque fois, d'aller autant que possible vers les 100 % », explique Jean-Emmanuel Mongnot.
« Pour chaque préparateur, cariste et réceptionnaire, nous avons déterminé le nombre de colis pris en charge à l'heure. Auparavant, les responsables de nos sites n'avaient pas de connaissance globale de ces éléments. Ils ne disposaient que de données ponctuelles, ce qui empêchait tout suivi ». En identifiant et en réduisant les déperditions de temps, des progrès conséquents ont été réalisés. « Pour certains employés, nous sommes passés de 160 à 250 colis préparés à l'heure. Globalement, nous avons enregistré une hausse de la productivité d'environ 15 %, à périmètre constant ». Une démarche voisine a été initiée en ce qui concerne la qualité du travail réalisé. 10 % des commandes traitées par chaque préparateurs ont été vérifiées. « Ceux qui ont commis le plus d'erreurs ont suivi une formation complémentaire ». Ce qui a permis de passer de 5 à 6 erreurs pour 1000 lignes de commandes à 1 pour 1000.
Et pourtant, Jean-Pierre Caillot n'est pas certain de pouvoir conserver à l'avenir l'organisation en centres de coûts. « Un tel système fonctionne dans une pme de taille humaine employant des hommes sûrs aux postes clefs et avec une surveillance régulière. Je ne sais pas si l'on pourra continuer sur ce modèle si on grossit trop ». L'organisation choisie implique également une centralisation importante. C'est vrai notamment sur le plan commercial. Les responsables d'agence ont « une seconde casquette commerciale ». « Mais ils assurent principalement le suivi des contrats », précise Thierry Thouësny qui, avec son patron, se charge de « 99 % des grandes négociations ».
Avec leurs clients, les Transports Caillot ont eu à coeur de nouer des relations équilibrées, fondées sur le respect d'engagements réciproques. « Au lieu de se battre pour obtenir 3 % de plus, nous cherchons à obtenir des garanties telles que le respect des horaires de livraison. Nous nous engageons à ne pas augmenter nos prix mais nous ne cédons pas sur les temps de chargement ou de déchargement ». L'entreprise figure ainsi parmi les signataires de deux chartes de qualité avec Auchan. En Alsace et dans la région parisienne, l'enseigne de la grande distribution s'est engagée, par exemple, à améliorer les conditions matérielles d'accueil des conducteurs ou à ce qu'aucun refus de réception ne puisse être formulé sans que le chauffeur qui se le voit signifier reparte avec son bordereau signé et mentionnant les raisons du refus. La pme de Reims est également signataire de la charte conclue en mai 2001 avec les chargeurs, à l'initiative de l'Observatoire Régional des Transports (ORT) de Champagne-Ardennes. Selon les termes de ce document, « les acteurs responsables de l'organisation des transports s'engagent à accorder aux transporteurs des délais d'acheminement qui leur permettent de respecter les dates et les horaires de livraison, en se conformant aux dispositions légales et réglementaires relatives au travail, à la vitesse, aux temps de conduite et de repos ». Pour les envois de plus de 3 tonnes, la charte indique que, si l'heure de livraison ou d'enlèvement est respectée, le destinataire s'engage à ne pas immobiliser le véhicule plus d'une heure. « Une tolérance de 30 minutes est admise tant pour l'arrivée du véhicule que pour la durée de l'immobilisation. Les dépassements de la durée d'immobilisation font l'objet d'un complément de rémunération ». A chaque fois, des comités de suivis, auxquels participent des représentants des Transports Caillot, sont institués pour examiner le respect des engagements pris par les différentes parties.
Mais l'entreprise champenoise a souhaité aller au delà. En octobre 2000, elle a créé un poste de « coopératrice logistique », confiée à Rachël Estivalet. « Une fonction courante dans le domaine des produits frais mais qui fait figure d'innovation dans nos secteurs d'activité », commente Jean-Pierre Caillot. Rachël Estivalet est chargée de mettre en phase les contraintes d'exploitations de chaque intervenant de la chaîne, le transporteur et ses clients, fournisseurs et destinataires. « Certains destinataires par exemple demandent à être livrés très tôt le matin, quand ce n'est pas possible, mon rôle est de le leur faire comprendre et de définir avec eux un horaire acceptable pour tous. De la même manière, je les incite à rationaliser leurs commandes ». « En ce qui concerne l'acheminement des colles, nous sommes parvenus à faire intégrer notre plan de transport à Henkel. Leurs commerciaux sont partis avec pour les faire valider par leurs partenaires qui sont pour nous les destinataires ». L'objectif est d'amener le client à se remettre en cause, de « faire évoluer les mentalités ». Selon Jean-Pierre Caillot et ses collaborateurs, le temps où un chargeur pouvait dire : « vous êtes payés, à vous de vous débrouiller », est bel et bien fini.
« Tous savent qu'aujourd'hui, à certaines périodes, il y a une réelle pénurie de camions. C'est le cas au printemps. Les opérations promotionnelles qui dopent les ventes, les jours fériés durant lesquels chaque intervenant dispose de moins de personnel créent des goulots d'étranglement », rappelle le P-dg des Transports Caillot. Pour anticiper ces situations tendues, ce dernier propose à ses partenaires des solutions dont certaines passent pour une modification de leur manière de fonctionner. « On leur suggère par exemple de ne pas augmenter leurs tarifs à d'autres périodes de l'année, ce qui a pour effet d'inciter les consommateurs à concentrer leurs achats à certains moments ». Autre remède, des solutions de délestage vers des entrepôts annexes sont mises en avant. Elles permettent d'éviter la saturation des dépôts et les dysfonctionnements en chaîne qu'une telle situation provoque.