RODOLPHE ALLARD : Quand j’étais jeune, je trouvais qu’il ne servait à rien de demander des conseils à des personnes qui ne connaissaient pas l’entreprise de l’intérieur. J’ai changé. D’abord, si le dirigeant doit donner une vision stratégique à son entreprise, il ne peut avoir toutes les compétences. Il doit, en premier lieu, savoir s’entourer en interne des compétences complémentaires. Aux transports Houari, je suis le principal décideur. Et, si nécessaire, je sais aller chercher des expertises à l’extérieur. Prendre conseil auprès d’experts permet de se recentrer sur son cœur de métier et sur le développement commercial de son entreprise, en déportant des tâches annexes.
R.A. : C’est très varié. Je prends des conseils, mais aussi de la veille juridique auprès d’un d’avocat sur des litiges commerciaux, des questions de statuts ou des actes fondamentaux. Nous sous-traitons la paye et la gestion des impayés auprès d’un cabinet qui nous accompagne aussi sur les questions sociales… Cela m’apporte pas mal de souplesse et une garantie. Jusqu’à une quinzaine de salariés, l’entrepreneur se débrouille seul. Au-delà, c’est compliqué de rester en veille sur tous les sujets. Les sujets sont multiples. Il m’arrive de faire appel à des chasseurs de tête, d’être conseillé en sécurité, accompagné dans l’acquisition d’une entreprise ou dans le contrôle de gestion. Les cabinets de conseils permettent d’élargir nos compétences et le champ des possibles, tout en resserrant le spectre des choix, afin d’affiner notre décision.
R.A. : La décision finale appartient au chef d’entreprise. Il prend des informations, mais conserve toujours son libre arbitre : il dirige. Il lui importe d’abord de rester mesuré, parce que ça coûte cher, mais aussi parce qu’il ne peut perdre la main sur son entreprise. À trop prendre de conseils, il risque de perdre la vision qu’il a construite de son marché…Or, c’est elle qui lui a permis de développer son entreprise jusque-là. Je ne crois pas qu’il faille prendre des conseils sur la stratégie à mener, mais sur des points de détail qui prendraient trop de temps à étudier…
Par ailleurs, si l’on possède les compétences en interne sur certains sujets, pas la peine d’aller les chercher à l’extérieur. Il faut faire attention. En ce moment, par exemple, beaucoup de cabinet surfent sur la mise en place, le 25 mai, du RGPD, le règlement général sur la protection des données… Or, nous qui avons une expertise informatique en interne n’en avons pas tout à fait besoin. Enfin, je crois que de toutes les façons, l’entrepreneur se débrouille souvent un peu seul in fine. Il est difficile de demander des conseils à sa famille ou à ses amis, quand des décisions touchent au développement de l’entreprise et impliquent beaucoup de salariés…
R.A. : En moyenne, le travail d’un cabinet externe, c’est 15 à 30 % de plus en équivalent Temps-Homme qu’une personne dans l’entreprise. Mais on s’y retrouve en efficacité. Et certains conseils, en RH ou suivi juridique notamment, sont accessibles et pertinents dès qu’on a 20 à 30 salariés. L’idéal, c’est de négocier un intéressement en fonction du succès du conseil, une rémunération liée à la performance. Je travaille ainsi avec un cabinet qui épluche tous les coûts de l’entreprise et se rémunère sur l’économie que nous faisons. C’est assez capital dans le transport où nos marges sont si faibles. Pour faire appel à un manager de transition, aussi, on peut instaurer un indice de performance. Par ailleurs, je rémunère mon avocat avec l’aide d’un forfait, je peux l’appeler régulièrement pour un conseil précis. Dans le transport, il existe aussi des cabinets spécialisés sur le plan juridique qui accompagnent avec des forfaits à l’année. Le coût est assez intéressant à la portée d’entrée et le service peut s’avérer pertinent à partir d’une vingtaine de salariés. Enfin, quand vous êtes dans votre entreprise, vous ne voyez que la vôtre. Les cabinets, eux, en voient beaucoup d’autres. Ils vous apportent aussi une vision de la conjoncture, en rapport avec les autres. Cela permet de prendre de la hauteur.
