Pendant que Farid Salem, le beau-frère assurait la gestion quotidienne de la CMA, Jacques (Rodolphe) Saadé et quelques cadres se consacraient à la privatisation de la CGM, officiellement et officieusement.
Doté d’un instinct hors du commun, Jacques Saadé (JRS) se doutait que son image auprès du personnel de la CGM n’était pas bonne, se souvient un proche du dossier. “En fait, elle était épouvantable”, ajoute-t-il. “Il fallait donc à la fois rassurer le personnel dont la majorité des cadres était favorable à l’offre associant Safmarine; rassurer les partenaires de la CGM afin qu’ils ne dénoncent pas les accords existants; rassurer les clients qui restaient encore, c’est-à-dire principalement les Antillais qui ont fait monter très haut les enchères; et se faire une idée, de l’intérieur, de la valeur réelle de l’entreprise”, explique cette source. “Après quelques réunions très difficiles avec les Antillais qui, quel que soit le gouvernement, disposent d’efficaces moyens d’influence, ces derniers ont basculé en faveur de J.R.S. Il est vrai qu’il avait fait beaucoup de promesses qui furent finalement toutes tenues. Si la présence de Safmarine aux côtés de M. Aubier passait mal aux Antilles, la raison exacte du basculement reste encore un peu mystérieuse.
Que vous le croyiez ou non, l’offre de reprise de CMA était la meilleure, de l’avis même de cadres CGM”, poursuit notre source. Les quelques lignes CGM restantes, notamment de cabotage européen et antillais, devaient servir de feeder aux dessertes Est/Ouest de la CMA. Les unes et les autres se renforçaient mutuellement.
“La CMA n’était pas spécialement riche en 1996; cela passait tout juste. Mais l’offre de reprise de 20 MF était presque généreuse. En effet, selon les estimations de plusieurs conseillers financiers la valeur comptable de la CGM était au mieux nulle; plus probablement négative. Notre banque conseil nous a alors expliqué qu’il serait judicieux d’oublier la valeur comptable et de proposer mieux. En dehors de tous calculs, nous avons offert 20 MF dont 18 MF à la charge de CMA; d’autres, 50 MF; d’autres encore, le franc symbolique.
La première grande découverte a été la qualité professionnelle des cadres CGM dont la plupart ont suivi à Marseille; la seconde a été leur absence de notion de résultat financier. Il n’y a eu ni chasse aux sorcières, ni ségrégation entre les personnels. Le côté folklorique de la CMA a été calmé par la CGM. Il en est finalement résulté une fusion réussie des cultures; l’une, d’exploitant de navires; l’autre, d’affréteur. Cette réussite n’était pas gagnée d’avance.”
“À la CGM, j’ai passé 26 ans à réduire les coûts et 10 ans à faire de l’expansion après la reprise” se souvient un jeune retraité CGM ajoutant que “J.R.S. ne vend pas, il achète. Il n’a qu’une idée, le développement, et ne fait jamais d’autosatisfaction”.