« Prenez une ordonnée et une abscisse. Dans la première, indiquez la qualité de votre prestation telle qu’elle est perçue par le client ; dans la seconde, affichez la zone de prix dans laquelle évolue votre prestation ». Nicolas Recapet a invité les jeunes dirigeants à se rendre au tableau, chacun(e) armé(e) d’un post it qu’il lui a fallu poser dans la zone qui lui correspondait. Avant d’impulser une dynamique de changement dans l’entreprise, il est nécessaire avant toute chose de bien connaître le positionnement produit de son entreprise, a dit, en substance, Nicolas Recapet.
Bien connaître ses racines également, son propre ADN, ce qui fait la personnalité de l’entreprise sur son propre marché. Et puis, avoir une vue précise de ses propres forces, être en mesure de les exploiter de façon optimale. Savoir évaluer ses 3/4 schémas de différenciation. « Il faut donc faire une étude auprès des clients », préconise Sophie Weber (Transports Weber – 68). Il est nécessaire également, rappelle Nicolas Recapet, de créer les conditions d’une bonne compréhension du projet par les équipes, de décrocher leur implication et de disposer d’un bon taux d’utilisation. « On passe par plusieurs phases, souligne le dirigeant de Talan Consulting, le cycle émotionnel, une phase d’espoir et une phase de confiance et satisfaction ». Selon ce dernier, tout projet passe également par ce qu’on appelle « la vallée de la mort », ce passage au cours duquel le projet est englué dans les difficultés. « Il faut en sortir avec le concours des équipes ».
Créer les conditions qui vont conduire l’entreprise à s’affranchir des « barrières » hiérarchiques n’est pas une mince affaire. Aux yeux de Caroline Cheneau (Frévial — 60), il est difficile, à partir d’une entreprise dite libérée, d’appréhender les leviers qui vont permettre de doper la productivité. Valorisez le collaborateur plutôt que lui faire miroiter des primes financières, propose Nicolas Recapet. La notion de partage est au cœur de l’entreprise libérée.