Elles cumulent les anciens actifs de sociétés telles que AGT, Le Caër et Larcher ou Chronoservices (ex-Transvendéens), acquises par TNT au début des années quatre-vingt-dix sous prétexte de constituer un pôle de messagerie français, voire européen. Si les moyens financiers ont bel et bien été mis au service de cette stratégie, ils ont manifestement été gâchés par l'absence d'organisation ou de structure. Des carences qui peuvent être mises au compte du précédent actionnaire australien de TNT. Mais elles n'ont pas été corrigées lorsque l'entreprise a été rachetée par la poste néerlandaise. Celle-ci, emportée dans la spirale financière de sa privatisation et de sa cotation en bourse, a même encouragé la poursuite des opérations de croissance externe sur le marché français de la messagerie (avec la reprise de Broos Fouya fin 1998). Aujourd'hui, cette stratégie est dans l'impasse. La cession de XP France à d'autres financiers, représentés au sein de la société Caravelle, apparaît comme un dernier recours, avant la disparition définitive de l'entreprise. Loin d'être un sauvetage, cette opération pourrait n'être qu'une ultime spéculation.
Elle illustre en tout cas les difficultés chroniques que rencontrent les groupes pour rentabiliser le financement de leurs ambitions commerciales. TNT Post Group pourrait n'être que le premier d'une nouvelle série. ABX peine en effet à créer un ensemble homogène à partir de Delagnes, Dubois, ou Testud. Geodis est en cours de restructuration. Mory tente une diversification en dehors de la messagerie. Sous la pression de leurs partenaires financiers, tous recherchent une valorisation à court terme, alors que les faibles marges de leur activité privilégient plutôt les stratégies de longue haleine. Dans ces conditions, plus qu'à des chefs d'entreprise, leurs dirigeants s'apparentent à des joueurs de casino. Ils espèrent trouver une martingale miraculeuse. En fait, ils jouent à la roulette russe. Bonne chance.