Deux mois après avoir pris le contrôle de Transalliance (cf. L'OT 2105), Philippe Michel, P-dg du groupe, l'entraîne dans un plan de réorganisation qui devrait s'achever en 2002. Une première mesure est déjà effective depuis le 16 janvier : la cession aux Transports Vallée (27) de Sematrans, filiale rouennaise de Transalliance. Spécialisée dans le transport de lots, cette dernière était « excentrée par rapport à la direction régionale sud-est (Debeaux) dont elle relevait. Elle était pourtant difficilement rattachable au pôle ouest (Malherbes basé à Caen) trop éloigné géographiquement ou à la filiale Transmanche basée à Dieppe mais axée sur la Grande-Bretagne. Sematrans est surtout dans le rouge depuis 5 ou 6 ans et ses pertes ont atteint 3,1 millions de francs pour un chiffre d'affaires de l'ordre de 40 MF en 2000 », déclare Philippe Michel. Un critère suffisant pour motiver sa cession. « Nous opérerons dans les prochains mois quelques corrections de périmètres qui nous amèneront à nous séparer de telles filiales déficitaires et/ou dont les activités sont périphériques par rapport à notre coeur d'activité : le transport routier de marchandises conditionnées en sec ».
Sont ainsi officiellement en vente Philippe Rey (66) qui réalise l'essentiel de ses 140 MF de CA en transport de fruits et légumes essentiellement en rail-route entre l'Espagne et le sud de la France ; Euroroute (14) avec ses 75 véhicules frigorifiques et ses 70 MF de CA ainsi que la partie « chimie » de Debeaux PCB (26) avec ses 60 véhicules et ses 70 MF de CA. Les cessions ajoutées « à quelques réorganisations de filiales déficitaires » viendront grignoter le chiffre d'affaires 2001 de Transalliance qui sera, selon Philippe Michel, de l'ordre de 2,5 MdF (contre 3 MdF en 2000) pour un bénéfice net d'environ 50 MF (contre 34 MF l'année dernière). En 2002, un résultat équivalent est attendu pour un CA qui devrait avoir franchi la barre des 3 milliards mais dont la structure aura changé. Un tiers seulement de ce volume de facturation (contre plus de la moitié actuellement) sera issu du transport routier « pur ». « Un métier auquel nous tenons et pour l'exercer nous entendons conserver notre propre flotte », clame le P-dg tandis que son fils, Alexandre Michel, directeur général du groupe souligne : « les dernières pénuries de véhicules auxquelles ont dû faire face certains chargeurs les ont sensibilisé sur ce point et ils tendent aujourd'hui à privilégier les opérateurs disposant de quelques moyens en propre ». Transalliance n'abandonne pas pour autant ses activités affrètement dont il espère tirer le deuxième tiers de son chiffre d'affaires en 2002. Mais, c'est d'abord sur la logistique que mise le groupe. « Transalliance est toujours resté présent sur ce marché », assure Philippe Michel. Une précision utile puisque, sous la houlette du CDR, l'entreprise était plutôt présentée comme le transporteur de l'ensemble Transalliance/Stockalliance tandis que Stockalliance en était le fer de lance sur le créneau de la logistique. Les capacités d'entreposage des deux entreprises seraient pourtant quasi équivalentes : 500 000 m2 pour Stockalliance et 380 000 m2 pour Transalliance. Ce dernier n'a cependant réalisé en 2000 que 170 MF de CA en « logistique pure » (contre 530 MF pour son ex société soeur) mais il projette de porter ce chiffre à un milliard en 2002.
Le groupe devrait alors s'être déployé à l'international où il espère réaliser dans deux ans 60 % de ses activités contre 40 % actuellement. « En France, nous sommes les premiers sur notre marché en terme de fonds de commerce. A l'international, nous arrivons bien après Norbert Dentressangle et Giraud », constate Philippe Michel. Une faiblesse à laquelle il entend remédier en s'appuyant sur les structures existantes. Sur l'Allemagne, où Transalliance réalise 40 000 passages par an, une filiale (Transalliance Deutschland basée à Cologne) se contente aujourd'hui de recharger les véhicules du groupe. « Elle va devenir une véritable structure opérationnelle et assurera exploitation, affrètement et développement de son fonds de commerce. Dans deux ans, ses effectifs comme son chiffre d'affaires (40 MF en 2000) auront doublé », prévoit Philippe Michel. En Italie (23 000 passages en 2000), l'agence commerciale du groupe va se voir confier exploitation et affrètement. Quant à Transalliance Iberica, la filiale espagnole (16 000 passages), elle « doublera dès cette année son parc de 25 véhicules et son CA de 25 MF ». Pas question, selon Philippe Michel, d'abandonner la Grande-Bretagne (55 000 passages) même si les filiales actives sur cet axe (les Françaises GBE et Transmanche ainsi que la Belge HN) ont connu quelques résultats déficitaires ces dernières années. « GBE et HN Belgique ont rééquilibré leurs comptes en 2000 et Transmanche le fera cette année », assure le P-dg. Le groupe français dispose aussi d'une filiale outre Manche, Transalliance UK. Dotée d'une flotte de 50 véhicules, celle-ci assure essentiellement le rechargement des camions du groupe. La plus importante des implantations étrangères de Transalliance reste celle du Luxembourg qui compte actuellement 180 véhicules bâchés et qui va être dotée prochainement d'un site plus vaste. « Dans tous les cas, il ne s'agit pas d'embaucher des salariés hors des frontières hexagonales. Nous tenons au savoir-faire français », précise Philippe Michel.
Pour réaliser l'ensemble de ses ambitions, le P-dg entend faire un véritable groupe du conglomérat d'entreprises (une cinquantaine) qui constituent Transalliance. Celles-ci sont fédérées en 6 pôles régionaux (Est, Ouest, Nord-Est, Sud, Sud-Est, Transmanche) qui tendent à fonctionner de manière autonome. Exemple : « si la gestion globale de la flotte relève du siège, les bons de commandes comme le financement des véhicules sont encore le plus souvent négociés en local. Demain, ils seront assurés par les directions "exploitation et technique " et "affaires financières ". Celles-ci constitueront avec les directions "ressources humaines" et "commercial" un comité exécutif dont relèveront les six patrons de pôles ». La recentralisation du groupe s'appuiera aussi sur une uniformisation des outils informatiques. « Debeaux et HN utilisent encore des logiciels d'exploitation différents. Ce ne sera plus le cas à partir du 1er trimestre 2002 », explique Alexandre Michel. « Un nouveau système permettra alors de centraliser les flux. L'exploitation restera traitée en local avec des pools d'une centaine de véhicules. Nous prévoyons également de mettre en place une informatique embarquée afin de gérer le social en temps réel ». En attendant ces évolutions, Transalliance va déménager, très prochainement, son siège de Paris à Nancy, berceau de la famille Michel et des Transports Miche
Le 28 décembre dernier, la vente de Transalliance était effective. Le groupe quittait l'orbite du CDR (Consortium de réalisation chargé de liquider les actifs douteux du Crédit Lyonnais) pour être repris pour 53% par Philippe Michel et sa famille, 39% par la société d'investissement 3i et 8% par SNVB Participations (filiale du CIC). L'opération aurait été réalisée pour un montant de 304 millions de francs. Soit la somme convenue lors des négociations avec Norbert Dentressangle. Ce dernier était supposé acquérir l'ensemble Transalliance/Stockalliance pour quelque 584 millions de francs avant de rétrocéder Transalliance à Philippe Michel. Le groupe drômois a retiré son offre en juillet 2000 au vu des résultats semestriels de Stockalliance, en forte baisse par rapport au budget prévisionnel. En effet, c'est sur la base d'un bénéfice net de 20 MF en 2000 que Norbert Dentressangle avait consenti à verser 280 MF pour acquérir le prestataire logistique. Le CDR refusant de revoir ce chiffre à la baisse, le dossier a été clos et Stockalliance, dont le déficit pourrait atteindre de 5 à 10 MF en 2000, reste filiale du CDR.
1990 : création de Transalliance, structure destinée à regrouper les filiales transport de lots de Novalliance (groupe créé quelques années plus tôt par Alain Mallart). Parmi les entreprises qui rejoindront Transalliance: les Transports Michel (54), cédés par Philippe Michel en 1988. Le groupe appuie son développement sur une très forte croissance externe largement financée par le Crédit Lyonnais.
1996 : Transalliance tombe entre les mains du CDR (dont la vocation est de liquider les «actifs douteux du Crédit Lyonnais») en même temps que Mory et Stockalliance, les deux autres filiales de Novalliance.
Fin 1998 : le CDR décide de rapprocher Transalliance et Stockalliance au sein d'une holding commune Transalliance Participations avec une volonté affichée de vendre l'ensemble.
Fin 2000 : Transalliance est vendue à Philippe Michel (son directeur général).